Meet: Nathalie Doré, a Chief Digital and Acceleration Officer leading her teams with an innovative mindset

Dear readers,

I am pleased to meet you again for a new interview-portrait. This time and thanks to social media, and particularly Twitter, I had the chance and opportunity to meet Nathalie Doré (@Nathaliedore / LinkedIn). She has lived in San Francisco for 3 years where she was leading L’Atelier BNP Paribas and is now back in France where she is the Chief Digital and Acceleration Officer for BNP Paribas Cardif, an insurer with a worlwide presence.
She will share her vision on tech, business transformation and also about the place of women in tech and more generally in the business. Thanks a lot Nathalie for your availability and your answers to my questions which I am sure the readers will love.

I also take this opportunity to thank you all for your loyalty as you contribute largely to the success of these interviews and therefore this blog.

You can find BNP Paribas Cardif at VivaTechnology from 24th to 26th May on BNP Paribas’ boot J23 – Paris Expo Porte de Versailles, Hall 1, 1 Place de la Porte de Versailles, 75015 Paris

I will leave you to these words and you can now discover more about what she wants to share with you!

Have a good read!

Chers lecteurs,

Je suis ravie de vous retrouver pour un nouvel interview-portrait. Cette fois-ci et grâce aux réseaux sociaux, et plus particulièrement Twitter, j’ai eu la chance et l’opportunité de rencontrer Nathalie Doré (@Nathaliedore / LinkedIn). Elle a vécu 3 ans à San Francisco où elle était CEO de L’Atelier BNP Paribas et est maintenant de retour en France où elle exerce en tant que Chief Digital and Acceleration Officer pour BNP Paribas Cardif, un assureur avec une présence internationale.
Elle partagera avec vous sa vision sur la tech, les transformations business ainsi que la place des femmes dans la tech et plus généralement dans le monde du travail. Merci beaucoup Nathalie pour ta disponibilité ainsi que tes réponses qui je suis sûre plairont beaucoup aux lecteurs. 

J’en profite également pour tous vous remercier de votre fidélité car vous contribuez largement au succès des ces interviews et donc de ce blog.

Vous pouvez retrouver BNP Paribas Cardif à VivaTechnology du 24 au 26 Mai sur le stand BNP Paribas J23 – Paris Expo Porte de Versailles, Hall 1, 1 Place de la Porte de Versailles, 75015 Paris

Je vous laisse sur ces mots et vous pouvez découvrir ce qu’elle souhaite partager avec vous!

Très bonne lecture!

NathalieDoré
Nathalie Doré

1. Nathalie, can you introduce yourself and tell us who you are…

I came back from San Francisco last summer after spending 3 years as Managing Director of L’Atelier BNP Paribas Americas where I analysed digital trends and advised major groups on how to turn them into strategic assets for their companies. After this extremely rich experience, I wanted to implement what I saw and analysed in the Silicon Valley within a business line. That’s why today I’m Chief Digital & Acceleration Officer for the insurer BNP Paribas Cardif. I am very happy to keep a strategic dimension while having an opportunity for concrete action. My challenge today is to accelerate the transformation of BNP Paribas Cardif in the 35 countries where we operate. It is mainly about making the company more digital, more agile, more open and more learning. A vast program! What motivates me is the positive impact I can create. I’ve always seen the new technologies (which are not really new anyway), let’s talk more about deep tech, as a way to bring progress: in health, work, mobility… That’s why I do not consider myself a geek. Even if I am ultra-connected, I am a fan of tech only with the condition that it will bring a real benefit for the Society.
I am also a mother and a wife, who tries to reconcile everything in order to keep a good balance of life.

2. You are Chief Digial & Acceleration Officer at BNP Paribas Cardif, an insurer with an international reputation.

2a. What does your role consist in?

As I quickly said, it’s mainly about making the company more digital (digitising the business but also finding new business models), more agile (developing a test and learn culture), more open (developing Open Innovation with start-ups) and more learning (set up a continuous process of learning tomorrow’s professions). All these levers are acceleration levers of the transformation. To achieve this, I lead a team of approximately twenty people at the company’s headquarters, which is structured around five areas of expertise (R&D, innovation methods, relations with start-ups, project incubation and digital experts). Our moto: spin-off! We do everything to transfer the knowledge, methods and expertise at the maximal level. It’s the only way, I think, to transform the business. It also pleases the regions and countries with which we work. We are more in a process of providing services and expertise rather than acting as ‘lesson givers’. It has always been my way of working

2b. I imagine that you must shift lines, mentalities, company culture… How do you approach this exercise in an industry that we usually qualify as ‘traditional’?

The good news is that the insurance industry has seen other industries transform themselves before in order to meet new customer expectations. There is no need to acculturate teams on the need to digitise. On the other hand, concerning the new working modes like the test and learn culture or collaboration in agile mode, it is still necessary to convince because these subjects deeply transform the organisations and the rules of delegation. I also think it’s always harder to transform growing businesses. You have to show the benefits of the transformation and come to the conclusion that this is vital, even for a company that is doing well in the short term. Because the standards change drastically. Take, for example, process automation. This will quickly become a must have. At BNP Paribas Cardif, we are aiming for 80% of automation of our processes by 2022. In Spain, we are testing a new service for managing creditor insurance claims. Thanks to artificial intelligence, we will be able to automatically analyse documents and make monthly loan repayments without waiting for all supporting documents. This will allow a third of clients to receive immediate approval.

2c. Can you make connections with your experience as the CEO of L’Atelier BNP Paribas in San Francisco? If yes, which are they?

I was General Manager of a small company. I kept this entrepreneurial mindset. This puts me in an important ‘developer’ position. I lead my mission like in a small company knowing that there will be challenges and by staying focused on the goal!
What is also interesting is that in San Francisco, I advised some of BNP Paribas Cardif partners. Having been close to their challenges and ambitions helps me a lot everyday.

3. Your expatriation abroad arouses my curiosity. What is the American vision about the digital, numerical, AI topics? Do you foresee differences with the French approach?

I will give my San Franciscan vision (more than American), so it is inevitably biased because it starts from an experience lived in the world capital of Tech. San Francisco is really not representative of the United States.
Regarding digital, it is everywhere. It is really rooted in everyday life. For example, my baker had a Kick Starter campaign to redo his display. Nothing tech in his goal, but he had understood that the Tech means however (a crowdfunding platform in this case) could allow him to increase his strengths. As a result, he had his new shop window financed by his customers! Likewise for my neighbours with whom we used the Next Door mobile application to share practical information but also to collect citizens views to add a crosswalk in our street. I really realised what was the power of platforms in the USA. France is, I think, more cautious on these subjects. It is necessary to show the advantages of these platforms while limiting the intrusion. Respect for privacy is fundamental. Americans are less sensitive regarding these topics.
Concerning the Artificial Intelligence (AI), the Tech players qualify the AI ​​as an extra available brain time. As the amount of information keeps on increasing, it will soon be impossible to compile it for our brains. The AI ​​will therefore do a part of this compilation for us. But as with everything, there can be abuses and unwanted uses. For example, I tested a prevention service in the US that used all my health data to prevent me from getting sick. The promise is beautiful. It is an AI that compiles all data and sets up virtual assistants. Today I have unsubscribed from the service and it is impossible for me to destroy my data. I do not know what the AI ​​will do with it in fine.
About the AI, one of the differences I noticed when I was in San Francisco was the future of work. The debate in San Francisco was public, shared and widely spread: will AI destroy value (and therefore jobs) or create some? There were two schools of thought openly debating this subject. Participating in the debate made it possible to forge one’s convictions and also to develop one’s knowledge. In France, the subject arrived much later and in another form.

4a. Lately, the place of women in the digital and numerical industries has become a ‘hot topic’, we hear a lot of things and I would like to listen to your opinion on this. Is it just a pure trends effect or a real problematic that needs to be addressed?

In the United States, the subject has, indeed, been hot and remains so. There are few women in Tech. All major Tech companies have published their diversity figures and admitted they were not good. Many efforts have been made by Human Resources even by using the logic of quotas. Nevertheless, it is always a small group of men, white and all coming from the same school who decide who will be the successful candidate in the concerned company. You imagine the result: little diversity in fine. Add to this, cases of harassment (Uber has for example been tarnished by several court cases that led to the dismissal of twenty employees). Obviously, this has a negative effect on attracting women to Tech.
Beyond the Tech sector, (because gender inequalities exist more generally), I think it is our role, men and women, to defend equality. This is why I support the MixCityassociation at BNP Paribas, which acts in this way. We can act on certain barriers such as the lack of women role models and the presence of conscious and unconscious bias in companies.

4b. To this fact, do you also participate to certain events or actions in order to promote women in this inustry?

Yes, I try to do it as much as I can. I led the San Francisco delegation at the last Women’s Forum in Paris, where I spoke about the place of women in Fintech. It is important to speak out to factually remind where we are on this topic: women represent less than 15% of entrepreneurs in France, raise 2 times less money than men (read this article) and represent less than 10% of investors. It is important to convey your own voice to make sure solutions are heard. We are not born different. These differences mainly result from education and culture. Women put more barriers up against themselves (see the famous impostor syndrome). Hence the importance of role models. We must also be exemplary in the education we give to our children. It’s obvious if we have girls. But also if we have boys. I try to instil gender equality with my son and it also involves things as simple as the distribution of roles between his father and his mother.
I am also the godmother of the Mentoring program of the association MixCity and as I like to lead by holding up the example, I am also mentor to a young woman in this program. This is a program to help women develop. This is a role that is important to me and is very virtuous since it is based on mutual aid.

5. We were able to meet thanks to social networks, and I personally find that they represent a great lever for community exchange especially at the professional level. Do you agree? How do you use them yourself?

It goes back to my topic about the power of the platforms! Yes, social networks are an important lever of exchange and complementary to the physical levers (for example: informal meetings such as meet-ups or tweet apéros – for non-French speakers, the English translation would be tweet cocktails – that I also like). Personally, I use Twitter on a daily basis and even several times a day to follow influencers like you, do my monitoring and share about my favourite topics (digital, innovation, open innovation, new ways of working …). LinkedIn is also powerful. So I’m trying to do clever dosages because I do not like to ‘bombard’ info. I prefer to select topics and targets. If, for example, I want to reach an internal target of the BNP Paribas group to share a topic, I will prefer LinkedIn to Twitter because this target is more represented on this social network. Otherwise, during the weekend, it is Instagram and Pinterest that will satisfy the fan of design that I am.

6. As for each participant, I leave you the sixth and ultimate question as a platform. You can use it or not and share whatever you want with the readers!

I would like to talk about business transformation. Strategic firms tend to promote a structured transformation approach around a 3- or 5-year action plan that may suggest that if the company follows the plan, it will be ‘transformed’ after 3 or 5 years. I am intentionally simplistic but it is a bit perceived as a Transformers approach (yes the movie): I am a car and I turn into a truck. However, we live in an environment that will require that we will be in perpetual change. Nobody is able to predict the future. So the best way to get ready is to become an agile, open and learning company: employees develop their current skills (upskill) or acquire new ones (reskill) in real time within the company. This is a strong belief that I have and I have been influenced by the Silicon Valley on the importance of this stake. The Lean Start-up method, for example, which consists of quickly testing your market before developing everything to gain relevance, is interesting. I really believe in applying these kinds of methods in large groups. Under the condition of playing the game and also changing the rules of governance and delegations. We must not underestimate these managerial actions which are essential and which will make the companies really transform themselves.

To be continued in the next episode, Amélie X

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Team spirit and innovation constitute some of the keys for success according to Nathalie Doré

1. Nathalie, peux-tu te présenter et nous dire qui tu es…

Je suis rentrée de San Francisco l’été dernier après avoir passé 3 ans en tant que Directrice Générale de L’Atelier BNP Paribas Americas à analyser les tendances du digital et conseiller des grands groupes sur comment les transformer en atouts stratégiques pour leurs entreprises. Après cette expérience très riche, j’avais envie de mettre en application ce que j’avais vu et analysé dans la Silicon Valley au sein d’une ligne de métier. C’est pourquoi aujourd’hui je suis Chief Digital & Acceleration Officer chez l’assureur BNP Paribas Cardif. Je suis très contente de garder une dimension stratégique tout en ayant une possibilité d’action concrète. Mon défi consiste aujourd’hui à accélérer la transformation de BNP Paribas Cardif dans les 35 pays où nous sommes présents. Il s’agit principalement de rendre l’entreprise plus digitale, plus agile, plus ouverte et plus apprenante. Un vaste programme ! Ce qui me motive, c’est l’impact positif que je peux créer. J’ai toujours vu les nouvelles technos (qui ne sont plus vraiment nouvelles d’ailleurs), parlons plutôt de deep tech, comme une manière d’amener du progrès : dans la santé, le travail, la mobilité… C’est pourquoi je ne me considère pas comme une geek. Même si je suis ultra-connectée, je suis fan de techno à condition qu’elle amène un vrai bénéfice pour la Société.
Je suis également une maman et épouse, qui essaie de tout concilier afin de garder un bon équilibre de vie.

2. Tu es Chief Digital & Acceleration Officer chez BNP Paribas Cardif, un assureur de renommée internationale.

2a. En quoi exactement consiste ton rôle?

Comme je le disais rapidement, il s’agit principalement de rendre l’entreprise plus digitale (digitaliser le métier mais aussi trouver de nouveaux business models), plus agile (développer une culture du test and learn), plus ouverte (développer l’Open Innovation avec les start-ups) et plus apprenante (mettre en place un processus continu d’apprentissage des métiers de demain). Tous ces leviers sont des leviers d’accélération de la transformation. Pour y parvenir, j’anime une équipe d’une vingtaine de personnes au siège de l’entreprise qui est structurée en cinq expertises (R&D, méthodes d’innovation, relations avec les start-up, incubation de projets et experts digitaux). Notre moto : l’essaimage ! Nous faisons tout pour transférer les savoirs, méthodes et expertises au maximum. C’est la seule façon, selon moi, d’arriver à transformer l’entreprise. Cela plaît d’ailleurs aux régions et pays avec lesquels nous travaillons. Nous sommes plus dans une démarche d’apport de services et d’expertise que de « donneurs de leçon ». Ca a toujours été ma façon de travailler.

2b. J’imagine que tu te dois de faire bouger les lignes, les mentalités, la culture d’entreprise… Comment appréhendes-tu l’exercice à travers une industrie que l’on qualifie de ‘traditionnelle’?

La bonne nouvelle c’est que l’industrie de l’assurance a vu d’autres industries se transformer avant elle pour répondre aux nouvelles attentes des clients. Il n’y a donc pas besoin d’acculturer les équipes sur la nécessité de se digitaliser. En revanche, concernant les nouveaux modes de travail comme la culture du test and learn ou le travail en mode agile, il faut encore convaincre car ces sujets transforment profondément les organisations et les règles de délégation. Je pense aussi que c’est toujours plus difficile de transformer des business qui sont en croissance. Il faut montrer les bénéfices de la transformation et arriver à conclure que cela est vital, même pour une entreprise qui se porte bien à court terme. Car les standards changent drastiquement. Prenez par exemple l’automatisation des process. Cela va très vite devenir un must have. Chez BNP Paribas Cardif, nous visons 80% d’automatisation de nos process à horizon 2022. Nous expérimentons d’ailleurs en Espagne un nouveau service de gestion des sinistres en assurance emprunteur. Grâce à l’intelligence artificielle, nous pourrons analyser automatiquement les documents et régler les mensualités d’emprunt sans attendre l’ensemble des pièces justificatives. Un tiers des clients obtiendra ainsi un accord immédiat.

2c. Peux-tu faire des liens avec ton expérience de CEO à la tête de L’Atelier BNP Paribas à San Francisco? Si oui, quels sont-ils?

J’étais Directrice Générale d’une petite entreprise. J’ai gardé cet esprit d’entrepreneur. Cela me met dans une posture de ‘développeuse’ importante. Je mène ma mission comme dans une petite entreprise en sachant qu’il y aura des obstacles et en restant focalisée sur l’objectif !
Ce qui est intéressant aussi, c’est qu’à San Francisco, je conseillais certains partenaires de BNP Paribas Cardif. Avoir été proche de leurs défis et ambitions m’aide beaucoup au quotidien.

3. Ton expatriation à l’étranger suscite beaucoup ma curiosité. Quelle est la vision américaine sur les sujets du digital, du numérique, de la fameuse Intelligence Artificielle? Vois-tu des différences avec l’approche française?

Je vais donner ma vision San Franciscaine (plus qu’américaine), elle est donc forcément biaisée car elle part d’une expérience vécue dans la capitale mondiale de la Tech. San Francisco n’est vraiment pas représentatif des Etats-Unis.
Concernant le digital, il est partout. Il est réellement ancré dans le quotidien. Par exemple, mon boulanger avait fait une campagne Kick Starter pour refaire son présentoir. Rien de Tech dans son objectif, mais il avait bien compris que le moyen Tech par contre (une plateforme de crowdfunding dans ce cas) pouvait lui permettre de décupler ses forces. Résultat, il a fait financer sa nouvelle vitrine par ses clients ! Idem pour mes voisins avec qui nous utilisions l’application mobile Next Door pour partager des informations pratiques mais aussi pour rassembler des avis pour faire ajouter un passage piéton dans notre rue. J’ai vraiment pris conscience aux USA de la puissance des plateformes. La France est, je pense, plus prudente sur ces sujets. Il faut montrer les avantages de ces plateformes tout en limitant l’intrusion. Le respect de la vie privée est fondamental. Les américains sont moins sensibles à ces sujets.
Concernant l’Intelligence Artificielle (IA), les acteurs de la Tech qualifient l’IA comme un temps disponible de cerveau supplémentaire. La quantité d’information ne faisant qu’augmenter, elle sera bientôt impossible à compiler pour nos cerveaux. L’IA fera donc une partie de cette compilation pour nous. Mais comme pour tout, il peut y avoir des abus et des usages non souhaités. Par exemple, j’ai testé un service de prévention aux USA qui utilisait toutes mes données de santé pour m’éviter de tomber malade. La promesse est belle. C’est une IA qui compile toutes les données et met en place des assistants virtuels. Aujourd’hui je me suis désabonnée du service et il m’est impossible de faire détruire mes données. Je ne sais pas ce que l’IA en fera in fine.
Sur l’IA, l’une des différences que j’ai notée quand j’étais à San Francisco concerne le futur du travail. Le débat à San Francisco était public, partagé et largement diffusé : l’IA va-t-elle détruire de la valeur (et des emplois) ou en créer ? Il y avait deux écoles qui débattaient ouvertement sur ce sujet. Participer au débat permettait de forger ses convictions et aussi de développer ses connaissances. En France, le sujet est arrivé bien plus tard et sous une autre forme.

4a. Récemment, la place des femmes dans le digital et le numérique est devenu un ‘hot topic’, on entend beaucoup de choses et j’aimerais beaucoup avoir ton opinion à ce propos. Est-ce un simple effet de mode ou une réelle problématique à laquelle il faut faire face?

Aux Etats-Unis, le sujet a, en effet, été chaud et le demeure. Il y a peu de femmes dans la Tech. Toutes les grandes entreprises de la Tech ont publié leurs chiffres en matière de diversité et ont admis qu’ils n’étaient pas bons. Beaucoup d’efforts ont été fait par les Ressources Humaines en utilisant même la logique des quotas. On arrive malgré tout à ce que ce soit un petit groupe d’hommes, de race blanche et ayant tous fait la même école qui décident du candidat retenu dans l’entreprise concernée. Vous imaginez le résultat : peu de diversité in fine. Ajoutons à cela des affaires de harcèlement (Uber a par exemple été terni par plusieurs affaires judiciaires qui ont amené à licencier une vingtaine d’employés). Forcément, cela a un effet négatif pour attirer des femmes dans la Tech.
Au-delà du secteur de la Tech, (car les inégalités homme-femme existent de manière plus générale), je pense que c’est notre rôle, hommes et femmes, de défendre l’égalité. C’est pourquoi je soutiens l’association MixCity chez BNP Paribas qui agit en ce sens. On peut agir sur certaines barrières comme le manque de role models femmes et la présence de biais conscients et inconscients dans les entreprises.

4b. De ce fait, participes-tu également à certains événements ou actions afin de mettre en avant les femmes dans ce milieu?

Oui, j’essaie de le faire autant que je peux. J’ai mené la délégation de San Francisco au dernier Women’s Forum à Paris où je suis d’ailleurs intervenue sur le thème de la place des femmes dans la Fintech. Il est important de prendre la parole pour rappeler factuellement où l’on en est sur ce sujet : les femmes représentent moins de 15% des entrepreneurs en France, lèvent 2 fois moins d’argent que les hommes (lire cet article) et représentent moins de 10% des investisseurs. C’est important de porter sa voix pour faire entendre des solutions. On ne naît pas différents. Ces différences résultent principalement de l’éducation et de la culture. Les femmes se mettent plus de barrières (cf le fameux syndrome de l’imposteur). D’où l’importance des role models. Il faut aussi être exemplaire vis-à-vis de l’éducation que nous donnons à nos enfants. C’est évident si l’on a des filles. Mais aussi si l’on a des garçons. J’essaie d’inculquer au mien l’égalité homme-femme et cela passe aussi par des choses aussi simples que la répartition des rôles entre son père et sa mère.
Je suis également marraine du programme de mentoring de l’association MixCity et comme j’aime leader par l’exemple, je suis également mentor dans ce même programme d’une jeune femme. Il s’agit d’un programme pour aider les femmes à se développer. C’est un rôle qui me tient à cœur et qui est très vertueux puisque basé sur l’entraide.

5. Nous avons pu nous rencontrer grâce aux réseaux sociaux, et je trouve personnellement qu’ils sont un formidable levier d’échange communautaire notamment au niveau professionnel. Es-tu d’accord? Comment les utilises-tu toi-même?

On en revient à mon sujet du pouvoir des plateformes ! Oui, les réseaux sociaux sont un levier d’échange important et complémentaire aux leviers physiques (par exemple : les rencontres informelles comme les meet-up ou les tweet apéro que j’affectionne également). Personnellement, j’utilise Twitter au quotidien et même plusieurs fois par jour pour suivre des influenceurs comme toi, faire ma veille et partager mes sujets de prédilections (digital, innovation, open innovation, nouveaux modes de travail…). Linkedin est également puissant. J’essaie donc de faire de savants dosages car je n’aime pas ‘bombarder’ d’infos. Je préfère bien sélectionner les sujets et les cibles. Si je veux, par exemple, toucher une cible interne au groupe BNP Paribas pour partager un sujet, je privilégierai Linkedin à Twitter car cette cible est plus représentée sur ce réseau social. Et sinon, le week-end c’est Instagram et Pinterest pour satisfaire la fan de design que je suis.

6. Comme pour chaque participant, je te laisse la sixième et dernière question comme tribune. Tu peux l’utiliser ou non et partager avec les lecteurs ce que tu désires!

J’aimerais parler de transformation d’entreprise. Les cabinets stratégiques ont tendance à promouvoir une approche de transformation structurée autour d’un plan d’action à 3 ou 5 ans qui peut laisser entendre que si l’entreprise suit le plan, elle sera ‘transformée’ au bout de 3 ou 5 ans. Je suis volontairement simpliste mais c’est un peu perçu comme une démarche à la Transformers (oui le film) : je suis une voiture et je me transforme en camion. Or, nous vivons dans un environnement qui va nécessiter que l’on soit en perpétuel changement. Personne n’est capable de prédire l’avenir. Alors la meilleure façon de s’y préparer est de devenir une entreprise agile, ouverte et apprenante : les collaborateurs développent leurs compétences actuelles (upskill) ou en acquiert de nouvelles (reskill) en temps réel dans l’entreprise. C’est une conviction forte que j’ai et j’ai d’ailleurs été influencée par la Silicon Valley sur l’importance de cet enjeu. La méthode Lean Start-up par exemple, qui consiste à tester rapidement son marché avant de tout développer pour gagner en pertinence, est intéressante. Je crois beaucoup à l’application de ce genre de méthodes dans les grands groupes. A condition de jouer le jeu et de changer aussi les règles de gouvernance et de délégations. Il ne faut pas sous-estimer ces actions managériales qui sont primordiales et qui vont faire que les entreprises se transforment vraiment.

La suite au prochain épisode, Amélie X

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